2015年的2月初，原先的合作伙伴由于“理念不同”大家走到了一個分岔口，2月過后，分道揚鑣，我開始獨自創業，創業注定是一個孤獨的過程，這是我最初的想法。拿到這本書的時候已經是4月，新公司運作一個月的時間了，看似生機勃勃，團隊，業務都一切向好。

很榮幸第一時間拜讀了這部歷時五年的心血之作，讀罷，如坐針氈，寢食難安。

當我在2000年的互聯網泡沫中進入這個行業時，我曾經為不同類型的互聯網公司工作，經歷過它們的起伏。近10年來，業界成功的互聯網企業層出不窮。他們大多是海龜的主人，受過中西教育，有技術研究背景，尊重商業道德，學習能力強，不斷創新，尊重員工發展，興趣共享

如今，換了我這非技術型的門外漢開始創業，尤其在這樣技術為重的互聯網行業如何前進，成了一個棘手的問題。《任正非這個人》很好的闡述了任正非作為門外漢如何取得了成功，同樣也驗證了為什么互聯網企業的成功案例會越來越多：理想型企業家、打造平臺、知本主義與創新等等，或多或少，這些企業在企業家是一架競爭機器方面顯現出了dna。

其實開始閱讀的時候，滿心也是獵奇，正逢創業初期，不能免俗的想從這本書中找到方法，找到可以信手拈來的“戰術”，可惜，統統沒有。有的是全然跳脫了我們以往認知的商業管理應有的闡述，有的是與自己冥冥閃爍過的思維的交集，對，就是這種交集讓人心煩意亂。一方面欣慰自己對創業的認知不單純的是賺錢獲利，一方面又感慨領導一群人去建造一個偉大企業，是何等的艱難。

簡單來說，就是自己的能量不足以去完成自己的理想。有意思的是，前面講過在一個月的時間內，公司貌似欣欣向榮，但正好在這種閱讀過后的焦慮中，迎來了創業公司不斷出狀況的階段，于是進入一種思維的自我對抗的焦灼狀態。在這種狀態中，我又第二次拿起《任正非這個人》從新閱讀，這次，拋開了功利心，沉靜的閱讀。

昨晚，做了一個夢，在眩暈中，有一股強大的吸力把我吸入空中，從空中俯瞰，是一片深藍的大海，海**有美麗的熱帶群島，于是我飛快的墜落想要跌落海中暢游，但有又一股吸力把我卷入了另一個場景：一個佇立著灰色的流淚佛像的寺廟，正在迷惑卻又再次被吸入空中，看到陽光從云朵的縫隙中傾瀉，與天地同高的穿著希臘式白衣的女人，站在云朵中微笑，火紅的頭發在風中飄揚，正要回應，卻又再次被吸入一片冬季的森林……如此這般騰空落地轉換了很多場景，最后，我緩緩的躺在了大地上，周圍似乎沒有天空，看到的只是倔強的旺盛生長的雜草，沒有風聲，只有平靜和安詳……

感謝生命中總有些人不經意卻深深的影響了我，唯有平靜的前行，才是最美的步伐。

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20xx.6.4創華為：任正非傳

中美肉搏，把華為推上了風口浪尖。對于一向低調的任正非先生，這顯然有違他的本意。

相較中興，再看華為，我看到華為骨子里的硬氣、爭氣!

《戰爭論》VS《交易的藝術》。“很多任正非詞典里的詞匯，特朗普可能根本就沒有對應的詞匯去理解”，你念的是富甲一方，我瞻的是胸懷天下。

1999年，華為便開始聘請IBM為其整合業務流程，啟動了IPD、ISC，至今天華為給IBM交了40億學費。多年來，華為花了很多類似的學費，強大了自己，也養活了很多美國企業。

這本書，寫任正非先生私事的內容不算多，嚴格來說，不能算是任正非先生的傳記。但是讓我看到了華為的奮斗史，也似乎看懂了當前華為的很多決策邏輯。

那么華為對我個人的啟示是什么呢？

1、初創公司，怎么先活下來？

2、一匹土狼，產品一般，怎么在區域競爭中超越對手？拼的是什么？

3、新進市場，如何讓既得利益者心甘情愿的分你一杯羹，當你的小白鼠，給你試手的機會？

4、沒有一個市場是相同的，在俄羅斯的打法，可能適合南非，但不一定適合歐美，如何因地制宜？

5、幾十人的企業，做到上千人是一個管法，做到上萬人又是一個管法，華為學的是IBM，CATL學的是華為，我們學誰？是全面強推，還是部分試點？

6、華為有“海思、鴻蒙”，我們有什么“備胎”？對個人而言，我還要儲備什么“斜杠技能”？做了20年發動機研發的45歲工程師，今年如何才能少掉點兒頭發？

7、政客不圖利，商人不圖名，能兼顧嗎，有先例嗎？我想到到了富蘭克林…

8、咱們夠低調嗎？做“戲子”？做“代言人”？還是做“someone”？

9、任正非87年43歲創辦華為，如今75歲，還奔赴在一線，我老想著什么時候財務自由了就“退休”，合適嗎？65歲以上才是人生的好時候，“低欲望”的智者，是不是更能聚焦事業？

10、寵辱不驚，低調低調再低調，做世界級的企業，任正非先生的底層算法是什么？是天降大任于……嗎？高中父母被批斗，部隊里評不上優秀，然后人生小高潮，在高位被騙，妻離子散，43歲重新來過，43-75創華為，深圳、義烏、沈陽，俄羅斯、南非、西歐，3G，4G，5G，到今天一直在“過冬”!!!

盼華為好，中國強，自己靠譜!

劉文超

20xx.6.4于天津

? 苦難英雄任正非讀后感

關于“奮斗者”的闡述中，寫到“奮斗者”的詮釋：一是對整個社會向前發展做出一定貢獻的；二是能夠為自己所服務的行業、客戶創造實實在在的價值；三是通過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，并獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實實，一步一個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。

記得剛進公司那會，培訓企業文化的時候，領導說過：公司剛剛起步的前幾年，進入公司的員工是辛苦的；近幾年處于發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，就是處于穩定階段，進入公司的員工可能就沒有現在進入公司的員工那么有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進退。

另外，易流“奮斗者”的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的“奮斗者”呢？

一是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行一流的七條價值觀。二是必須對工作充滿激情，并對于一流的發展富有責任感、使命感。三是本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。四是應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進。五是應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。

以五點“奮斗者”的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的“奮斗者”，并踐行一流五大價值觀，從“沒有背景的人”變成“有背景的人”而努力。

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“在和平時期，華為的芯片都是一半買美國的，一半用自己的，雖然和美國一樣的芯片華為也可以做，為了共同建立人類信息社會，而不是孤家寡人，得道多助，失道寡助。一家公司不要想著，把所有鏈條都吃了，會撐死，也不要想著把全部的市場份額吃掉，那會成為西楚霸王，眾矢之的，最終要滅亡的，要給其他公司留一些生存空間，要學會合作，讓上下游都受益，共同成長，這樣的關系才長久。

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在如今電子信息競爭如此激烈的行業里，一個個電信大佬紛紛倒下，任正非卻領導著他的華為實現了跨越式的發展，三分天下，終有華為一席。有一點我們必須意識到電子信息，移動互聯網的競爭到了最激烈的時刻，它比任何一個行業的競爭都激烈，別人一個小小的創新，他們不僅是落后有可能就是滅亡。因此，我們有理由相信華為的成長模式和管理經驗對于我們傳統的制造業有很大的幫助。

《任正非內部講話》這本書作者歸納了幾個華為成功的關鍵因素。

堅持和倡導優秀的企業文化，任正非認為第一代華為人的創業精神和創業激情是華為文化的靈魂。每一個企業的開始都是艱難的，任正非領導第一代華為人艱苦奮斗，敢于冒險，不斷超越自我才有今天的華為。

他們創立的“墊子文化”是在華為一直倡導的。

正如任正非所說：

華為人的辛苦只有華為人懂，艱苦奮斗是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外人的質疑而動搖我們的奮斗文化。

正基于這一點任正非要求并帶領華為人始終保持艱苦奮斗，敬業的創業精神。而他認為無論華為的初期成長，還是華為不斷的邁向國際化都是這種奮斗精神帶領華為人沖破一個個難關。

艱苦奮斗不是舍不得用節儉，而是要保持創業者的激情和創業精神，時刻保持警惕善于抓住機會。

還要時刻保持創業者的勇氣和冒險精神，從“華為的集體大辭職”重新建立人才機制，任正非都敢于和傳統挑戰，從而建立了華為人獨特的任職資格管理制度。

勇于挑戰，不斷創新。我們都知道任正非是軍人出生，他倡導狼性文化，野蠻生長。我們現在的企業也都意識到不創新就要被淘汰。那我們該怎樣創新，擁有怎樣的創新文化，我們看看華為怎樣創新。華為公司強調：

1.你至少要利用到華為70%以上的資源才叫創新，創新出能賣掉的東西。創新需要以客戶的需求為要求，他們不提倡過分的創新和技術過剩。

2.華為的創新文化中，他允許失敗，不是每一次創新都能夠成功，不是每一次創新都能帶來很大的直接效益。他說：沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。華為倡導，小改進大獎勵，大建議只鼓勵的創新文化。號召員工從實際出發，從工作中創新。

3.創新不只是在產品上更要善于創造機會，引導消費。這樣企業創新出來的產品才是有市場的，這樣才能使企業步入螺旋上升的創新循環。

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任正非管理日志

內容簡介

本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的'經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。

圖書目錄

序 任正非管理思想的國際考量

一月 愿景與價值觀

榮耀感

政策公平

大家與小家

不要自我解嘲

華為的追求

兩部發動機

榜樣

決不退步

沒有神仙皇帝

不追求利潤最大化

……

二月 人定勝天的企業文化

企業文化

成功要靠艱苦奮斗

男女平等

禁止消磨意志的活動

繁榮背后充滿著危機

“燒不死的鳥就是鳳凰”

誠信是立身之本

資源和財富

發展自己

奉獻精神

只有服務才能換來商業利益

認同

服務是生命線

螢火蟲的光芒

實干

無名英雄

……

三月 待遇

四月 財務管理

五月 供應鏈

六月 不斷清零——華為的人才觀

七月 學習觀

八月 品牌

九月 技術

十月 干部

十一月 國際化

十二月 責任

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《華為創始人任正非：43歲的創業家》

作為華為創始人，任正非成為中國杰出的企業家之一，曾兩度登上美國《時代》雜志全球100位最具影響力人物榜單。《時代周刊》曾這樣評價他：“任正非是一個為了觀念而戰斗的硬漢。”

任正非的成功更像是例外中的例外：創業的時候，他已經43歲了。43歲從零開始，這談何容易?但是，即使到了這個年歲，任正非依舊保持著年輕人的沖勁和銳氣。創辦華為公司后不久，任正非即決定走一條自主創新之路。1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓作為研制程控交換機的場所，50多名年輕員工跟隨任正非開始了充滿艱險和未知的創業之路

任正非的創業故事投資創業。雖然環境艱苦，但是大家對未來充滿信心。懷著勇往直前的干勁，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各類問題。

任正非就是用這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協力。10年后，華為年銷售額已經達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。

在過去近30年的發展歷程里，華為始終保持著快速的前進步伐，創造著各種令人瞠目結舌的商業神話，將一個個歷史悠久、資金技術實力雄厚的對手甩在身后。華為能夠取得今天這樣的成就，任正非起到了重要的引領和決定性作用。

正是一種無時不在的危機感，默默引領著這個龐大的通訊帝國披荊斬棘。華為內部不時傳出任正非“潑冷水”的聲音，比如，“華為沒有成功，只是在成長”“華為的冬天”，甚至要求員工們堅持對自己、對今天、對明天作出批判以及對批判的批判等。

“這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向。我們是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。”任正非曾幽默地稱他在華為最大的權力就是思想權，而思想家的作用就是假設。他進一步闡述了假設之于思想的重要性：“只有有正確的假設，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰略……”這種憂患意識的假設，讓華為員工戒驕戒躁，奮斗不息。

同時，華為做任何事情，都以客戶為中心，全力以赴，甚至不顧個人安危——生怕做不好讓客戶產生不滿情緒。這種思想理念正是華為持續發展的源頭活水。“思想有多遠，我們就能走多遠。”這句廣告語無形中為華為的持續高成長做了最好注腳。

“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業……通過市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態任正非的創業故事任正非的創業故事。”華為不僅輸出了優質產品、行業標準和先進的管理制度，更輸出了思想。事實上，任正非的企業理念在中國企業界乃至其他領域都產生了廣泛的影響。

這是一個互聯網的時代。當下，互聯網以其無時不在、無處不在的信息溝通、交流以及海量的信息資源傳送、呈現、挖掘和共享，正在顛覆傳統經營模式，并對越來越多的行業造成巨大影響和沖擊。互聯網思維開始盛行，甚至顛覆、超越以往的工業科學管理模式。

20xx年10月，任正非接受了《福布斯》雜志專訪，暢談了對中國創新、“互聯網+”、“工業4.0”等熱門話題的看法。任正非認為，互聯網只是工具，我們的目的是發展實業，解決人們的生存、幸福問題。實業是就業和社會穩定的基礎。這中間，保護知識產權對于創新至關重要。因此，我們國家要踏踏實實邁過工業化才行。另一方面，云計算正在摧毀基于賣產品和賣服務的傳統IT業，包括軟件、硬件、網絡設備和傳統IT服務廠商等。云計算的顛覆性有可能是IT業有史以來最大的一場革命。

面對這樣的形勢和挑戰，任正非對云計算和大數據提出了富有前瞻性的認識，并吹響了堅定的沖鋒號角。“當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會。這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的就是高水平地把管道平臺做大、做強。”2016年1月13日，任正非在華為市場工作大會上表示。

任正非以“縱深發展，橫向擴張”為核心，分析了華為如何立足主航道，在已發現的戰略機會上聚集能量，迅速做大任正非的創業故事投資創業。他提出，終端業務要在5年內超越1000億美元的銷售收入;企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張

智慧城市、金融行業的IT正向云架構轉型，電力行業轉向數字化，政府和企業擴大對云服務的需求，這些都是重要的戰略機會。華為要敢于和大數據、云計算的科技巨頭博弈，以迎來新的歷史轉折，實現更好發展。

近年來，華為在運營商業務、終端業務和企業業務三個方面，齊頭并進，步入了有史以來最輝煌的時期。但是，對于華為來說，最大的變量，也是更具戰略性和顛覆性的，還是云計算技術，這關系到華為的立身之本以及未來生死。這一次，任正非再次表現出高漲的創新創業熱情，向世界水平高科技發起沖擊。

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通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，讓我知道了企業經營管理中的核心竟爭力是什么？企業經營主要依靠的是什么？尤其是讀到第二章正確評價價值后，讓我對企業價值正確評價的導向、原則，以及對企業價值評價的方法、誤區也有了更進一步的認識。

正確評價價值是企業文化核心的一部分，現代企業價值評判觀是一個企業的靈魂，是提供衡量內聚力的尺度工具。沒有正確評價價值的企業就像在大海中雖有既定航向，但船只沒有可靠的判斷正確方向的工具，正確評價價值在企業樹立品牌、創建商譽、建立聲望以及經營中起著至關重要的`作用。

從企業的發展來看，正確評價價值就是在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來，并予以踐行指導企業上下形成共同行為模式評判標準與否的精神元素。企業正確評價價值是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則。

我們要做大做強企業，就應該確定具有自己特色的企業價值評判導向與原則，用正確的企業價值評判原則和導向迎接瞬息萬變的市場挑戰。正確評價價值作用的最集中體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇但必須做決定的時候，便要依據企業最核心的正確價值評判原則來作出決斷。

在全方位開放的競爭環境中，已經成功或者即將成功的企業要在學習戰略管理的同時，開始思考如何構建基于文化的核心競爭優勢，樹立起本企業正確評價價值的導向、方法及準則，在遇到任何經營問題時，可以確保企業能夠作出正確的決擇，保障企業能夠活得更久、長得更大。

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當被稱為是互聯網時期的企業思科正在接受寰球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業而暗自焦急，頭疼不已。這家企業就是深圳的華為，而它的帶頭人本來是解放軍的一名團級干部，也因而而帶有軍人風格的任正非。

任正非的閱歷確實夠讓人驚嘆的。上個世紀80年代，他自部隊改行之后，就來到了當時改造開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄跟資源后，他于1987年創建華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代辦香港一家公司的HAX交流機獲利。當時在深圳這品種型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒暢。但任正非的不同凡響此時露出了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要本人搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年青人追隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開端了他們的之路。

假如要評比哪家企業最能代表中國企業在技巧研發實力上所取得的成績，毫無疑難就是華為。截至目前，華為在電訊中心技術方面已經取得了大量專利，并為此博得了廣泛贊美。當然華為這一成就的獲得是與其連續、大范圍、不計血本的研發投入有親密關聯。

華為對外界宣揚說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10。但據說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部分花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的名目開發的不夠深刻和普遍。比方說，華為每年將研發資金的1／3用于3G，共耗資40億元國民幣，先后有3500人參加這一研討項目，這些盡力在2003年初于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到當初以出產路由器等技術含量高的網絡設備、光通訊、數據產品的綜合性電信裝備供給商。

任正非蓬頭垢面，一身老土的革命同道裝扮，名人語錄。這些已足夠讓人驚疑，更令人驚奇的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大發動、唱軍歌式的群體舉動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的心心相印，卻又能協調的融會在一起。

在營銷方法上，任正非引導的華為也令人覺得獨特。它多少乎從不做廣告，對古代企業最器重的公關傳布也沒有涓滴興致，領導華為十幾年，任正非簡直沒接收過媒體的采訪。但即使如斯，并不影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。

但也有人指出，華為的疾速成長與中國特定的歷史時代有關，它剛好遇上了中國經濟大發展的熱潮，通信基本設施的大批更新為華為帶來了宏大訂單。最初，華為是從偏僻鄉村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中追求生存的機遇，甚至采用了很多特別的手腕。

“華為的冬天降臨了嗎？”任正非愛好用這樣一句語提示華為。能夠說，正由于他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即便穿上挺括的西裝。

有名財經作家、《華為本相》作者程東升評估任正非和華為：

大凡真正的大企業家，首先應當是個思想家，對企業的宏觀戰略有清楚的認識，以自己奇特的思想意識、影響和領導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時光將資產擴大了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模擬到跟進又到當先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文明的背地則是總裁任正非穿透企業紛紛龐雜表象的深奧的思惟力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得井井有條。任正非對企業目的的界定，對企業治理的翻新，對智力價值的否認，都首創了中公民營企業之先河。

華為因為任正非而，任正非因為思維而出色。

中國從來就不缺企業家，但素來都缺真正的貿易思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

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任正非勵志故事及感悟

1、華為任正非的勵志語錄，蘊含人生和經營的大智慧。

2、任正非的激勵方法是全員持股，員工工作都是為自己干的。

3、冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天養精蓄銳，加強內部的改造，我們一道度過這嚴冬，我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

4、任正非不無感慨地表示，當年確實是逆流而上，逆水行舟的困難有多少，只有自己心中清楚。

5、年底任正非再去美國，向最好的企業取經，一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM。其中IBM的管理體系讓任正非甚是惦記，當時就下定決心：無論多少錢，也要讓華為學會這套東西。

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6、第一：有統一的文化

7、年，華為誓師大會，50多為IBM顧問進駐華為，300多名骨干被抽調出來配合變革。任正非拍桌子喊道：誰要是地處變革，就離開華為。

8、父母的影響主要造就了任正非不自私的品格。

9、在創業初期，在國際市場巨頭們（愛立信、諾基亞、松下等）的競爭壓力下，華為走起了農村包圍城市的路線，并在于郭偉巨頭競爭的環境中快速發展。

10、在他的文章《我的父親母親中》，他是這么說的：

11、我們認為，華為任天非對中國做出了以下幾大貢獻：第一，任正非為中國通訊業立下汗馬功勞。華為早在2009年就研發成功海思芯片，成為中國少數中高端芯片的研發者，現在也只有華為，能減小對高通生產的芯片產品依賴性，而中興通訊卻往往受制于人。將來，華為將引領一大片中國高科技企業攻克芯片自主研發的難題。

12、、以目標為導向，志存高遠

13、任正非在華為網絡產品線奮斗大會上表示，華為當時選擇進入通信行業，是出于無知者無畏，“走上這條路后，才知道通信市場如此之狹窄，技術要求如此之苛刻，競爭如此之激烈”。

14、“我確實是由于幼稚，才走向通信行業的”。

15、年，華為海外銷售額已經超過國內，先后又與西門子達成合作，成立合資企業，國際化再次加速。

16、在華為，每個人都能背出華為的企業文化、發展宗旨，大家自問一下，現在你自己公司的文化能做到統一輸出嗎？還是每個人都說得不一樣。

17、階段1：個體創業階段（1988-1993年，44-49歲）

18、2001年的IT泡沫讓他深感華為危機，2002年，任正非寫了《華為的冬天》，要求公司均衡發展，安安靜靜地應對外界評論。上述兩文在網絡反響很大，標志著任正非對人生，對企業的理解已經成熟。

19、任正非不自私的品質還體現在他對股權的分配上面，偌大的華為，他的股份只有1.14%，連3%都不到，應該是全世界都極為少見的，把大部分的股份都給了員工，據統計，在華為，員工持股比例大概在99%左右，并且員工非常相信公司，把所有的收入都繼續投入到購買公司的股份當中，長時間下來，復合收益率都在15%以上。

20、開始注重個人修煉，提出“在思想上艱苦奮斗”，“無論何時都要自我修正，自我批判，吾日三省吾身”。

21、根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。

22、年，任正非因為工作不順利，一言不合就集資2萬多創立了華為公司。

23、第三：收入上不封頂，下不封底

24、年，華為營業額已達到15億元人民幣，對于國外電信巨頭，這點營業額簡直是九牛一毛，但對華為這是一筆巨款。

25、網絡上經常有一張任正非一個人拖著行李箱，在夜晚趕飛機的照片，70多歲不知疲德，還要辛苦付出，這就是中國企業家的楷模，自己要的很少，卻專思為中國科技能夠站在世界前沿而努力，一直為中國科技不要受制于人而殫精竭慮。

26、保持謙卑，艱苦奮斗

27、任正非對中國的貢獻，不管怎么評價也不算高的，中國沒有BAT照樣能有其他新的互聯網企業填補空白，但是中國沒有華為這樣的民營高科技企業，中國的高科技領域的發展就會停滯不前，況且華為在高中端芯片研發方面能力首屈一指，即使像臺積電這樣的企業也只能做做低端的芯片產品。

28、年，任正非第一次有出國門，去到美國。身揣5萬美元，從紐約到硅谷到波士頓到達拉斯，深刻的認識到了西方的先進性，也找到了自己的發展方向。

29、第四，華為任正非舍得在科技研發上的投入，從不走捷徑，一直走著自主研發之路。2017年華為就投入了1000億人民幣做為研發經費，這是聯想投入的10倍，這在國內科技研發領域也是無人企及的。任正非不愛錢，他希望中國的通訊設備技術走在世界前列，希望華為在科研上面不斷有新突破，希望中國企業未來不要處處受制于人。

30、年，華為超過電信巨頭西門子，成為全球第二大通信設備供應商。

任正非勵志故事及感悟

31、做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多么難得！應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事還是小事，目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人得失。

32、經過挫折和自己的感悟，任正非認識到企業必須控制好貨源，“公司成立之初，那時社會上剛剛開始市場經濟，倒買倒賣是主要的一種經濟方式，在倒買倒賣的一片風聲中，我們不合時宜地走向科研，自己做產品，自己做貨源，這就是我走向創業時的初衷”。

33、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

34、年發威率先發布了100G通訊傳輸解決方案。將由路由端口傳輸到設備端口提升到100G水平。

35、靈活應變，愿景驅動

36、年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國百強前十名，員工人數超過5600人，任正非明顯感覺管不動了。

37、重視企業文化建設，將企業文化作為公司的基礎，提出“認同華為文化是作為華為員工的基礎”，“把不認同華為價值觀的員工清除出去”。

38、階段5：思想成熟階段（2001-2002年，57-58歲）

39、全面引進西方管理，倡導職業化管理，管理體系快速國際化。

40、要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。

41、這一階段，研發投入大，內部管理混亂，每個月基本發不出工資，所以員工流動性很大。任正非的主要工作就是做銷售，跑客戶，想辦法給員工發工資，同時還要激勵員工士氣，日子過得挺狼狽的。

42、階段3：個人修煉階段（1995-1997年，51-53歲）

43、階段2：個人英雄階段（1994年-1995年，50-51歲）

44、這一階段，萬門機開發成功，大規模開發市場，任正非大力提倡個人英雄主義。如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，“燒不死的火鳥是鳳凰”等。如他在1994年說“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線”。此時的任正非認為，只要激發大家的英雄主義，只要大家拼命干，公司就能發展起來。但實際事與愿違，華為內部宗派主義盛行，山頭林立，內部思想很不統一。

45、與此同時，華為2017年納稅1100億元,遠比騰訊和阿里巴巴更多(阿里巴巴納稅366億元，騰訊納稅70億元），這就是華為對中國最直接的貢獻，巨大的稅收收入，占據了深圳這個城市20%的稅收收入來源。目前，華為又把生產和研發基地移至東莞松山湖地區，因為那邊的土地便宜，稅收優惠。這為企業長遠發展奠定基石。

46、1998-1999年，多次談自我批判。提出員工的自我修煉、自我批判才是公司長久發展之道；倡導員工通過自我批判來不斷凈化自己；自我批判重新做人；自我批判，克服管理上的幼稚病。

47、華為的研究員有些都比副總裁收入高，只要你有研究成果，就虧待不了你；當然有些人說我就想拿基本工資混日子，沒門！在華為，你敢混日子，你的工資下不封底，不要覺得有基本工資

48、第二，任正非的華為，解決了國內很多就業問題，也是國家的納稅大戶。華為全球有18萬個員工，其中8萬是技術員工。國內員工有15萬人，直接提供了國內15萬個直接就業機會，間接就業機會超過500萬個。

49、年，李嘉誠長江實業旗下的和記電訊與華為合作，加速華為發展。同年，中俄達成了全面的戰略伙伴，華為乘勢進軍俄羅斯。從此開始了華為真正國際化之路。

50、第三，建立新的企業激勵機制，有效的鼓勵員工全身心的為企業發展努力拼搏。任正非讓廣大員工全員持股，而自己本人只有1.4%的股份，這與某個互聯網巨頭個人持股95%以上，即使企業虧損也要拿6000萬紅利相比，任正非是何等胸襟。既然像任正非這樣的企業都不在意股份，華為的員工更是積極向上，不斷突破通訊領域的技術難關，如今已逐步引領5G新潮流，這就是激勵機制起到的良好作用。

51、階段4：生命開悟階段（1998年-2000年，54-56歲）

52、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著。真是身在福中不知福，這不是宿命，宿命是人知道差距后，不努力去改變。

53、縱觀整個華為發展史，任正非的激勵之所以有效，其實就是做到了三點：

54、一、父母的影響

55、2001年，母親去世，給任正非打擊很大，他寫了《我的父親母親》，回顧了自己的家庭和自己的前半生，更加診視生命。

56、第二：有公平的環境

57、年3月推出華為基本法，1998年開始與IBM合作，到2002年合作告一段落。任正非的管理思想成熟。具體表現：

58、1998年3月，提出要探索管理規律，追求無為而治的管理境界。預示著任正非在走一條屬于任正非自己的管理思想之路。華為基本法頒布后，任正非提出“探索中國的世界級領先企業之路”。可見，任正非要探索的道路，不僅是屬于華為的，也是屬于中國企業的。

59、在巨頭林立的通信市場，華為可謂一窮二白，勢單力薄，“我們當時就像一只螞蟻，站在大象腳下，在喊要長得與它一樣高，現代唐吉訶德”。

60、任何一個國家，任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

任正非勵志故事及感悟

61、還有值得一說的就是，任正非為了激勵員工，讓員工對公司有一定的掌控權，給員工持有的股份接近了公司股份的99%，而他自己只持有公司股份的1.4%。不過對于公司的重大決策權任正非有一票否決權。

62、年，思科起訴華為美國分公司侵犯其知識產權，任正非顯然懂得敵人的敵人就是朋友這個道理，與當時思科在美國的死對頭3COM結盟，成立了華為三康合資公司，于是3Com公司的CEO專程作證，華為沒有侵犯思科的知識產權，最終雙方達成和解。

63、也正是這種不自私的品質，讓任正非團結了越來越多優秀的人才，因為都是為自己干，華為的向心力也就越來越強悍。

64、到2000年，進一步提出，自我批判不是修身養性，而是要走出自己的內心世界，尋找更廣闊的服務對象，尋找更有意義的奮斗目標，收獲高尚美好的人生。這預示著，任正非的生命打開了，開悟了。

65、我高三快高考時，有時在家復習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一、兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關系。）后三個月，媽媽經常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。

66、英雄主義思想淡化，指出“英雄就在身邊”，踏踏實實，認真工作的普通員工就是英雄。

67、在華為最開始是有工牌號的，比如任正非001號，鄭寶用002號，但是后來任正非就取消了這個編號的體系，就是告訴所有人，誰也別玩老資歷，在華為吃飯，就憑能力，年輕人也會有大前途。

68、為了統一思想，消滅山頭，華為聘請人大專家組做華為基本法。在和專家的溝通中，任正非的思想發生巨變。

69、2002年，寫了《談干部隊伍建設》，對干部提出六項要求，也可以說是對自己的要求。六項要求的核心是使命感、胸懷、品德、視野、學習、均衡發展（灰度哲學的前身）。這標志著任正非的管理思想成熟了。

? 苦難英雄任正非讀后感

談及創新，很多人都聽說過這個詞，但是每個人可能有不同的理解。在《任正非內部講話》中提到：“創新：思想上的創造才有價值”，書中從三個方面解讀了創新的思想。

第一，“資源共享的創新才是真正的創新”，企業發展是作為一個整體，所有員工奮斗的共同目的都是推動企業成長，共享研究成果，可以避免無謂的時間、資源浪費。

第二，“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工不提倡提大建議，因為每個員工要做好本職工作，大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不聽的提意見，所以鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。

第三，“要創新出能賣掉的東西，就得‘反幼稚’”，企業的創新切記盲目追求技術領先，在成熟領域投入過多精力進行開發沒有太大意義，同時應按“因廠制宜、揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。

我們公司在創新管理上，為提升工作效率和經營效益，還制定了《創新管理與激勵考核管理規定》并且進行了一系列的活動，包括創新計劃、實施、評審和獎勵。在此不是評價公司創新活動的好壞，主要是說明創新的重要性。英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中，一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。

在風云變化的今日，企業一時的成功不代表可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去后，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又出現了，但是也有一部分企業一直保持著很強的競爭力。要想在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新，而許多公司之所以崩潰破產，也是因為缺乏創新意識。

總之，“不創新，就滅亡”，一個企業不僅要有創新的意識，更要有不斷創新的勇氣和實力，這樣才能在殘酷的競爭中保持不敗。

? 苦難英雄任正非讀后感

任正非語錄

在很多人眼中，華為技術有限公司總裁任正非不但是一個企業家，他也是一個思想家，是一條為了觀念而戰斗的硬漢。他是那一代人奮斗的典范，也是后代人學習的榜樣。華為之所以成為中國民企的標桿，不僅僅是因為它用了10年時間從起步幾萬元擴張到1000倍的資產，更是因為獨特的華為企業文化而成為全球通信業的領路人。而華為企業文化的形成離不開這樣一個從普通士兵到通訊霸主的軍人總裁任正非。

出生貧寒的任正非，和同時代眾多人一樣，沒有任何背景和關系。雖然是農村家庭，但任的父母仍堅持省吃儉用的供孩子讀書。“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”父親叮囑著他。后來，他自學了電子計算機、數字技術、自動控制……，還自學了三門外語。

一直到進入部隊，把這樣對知識的追求落實到技術的鉆研上。他曾有過多項發明創造，兩次填補國家空白。青年時代的任正非，是一個典型的科學精神的追隨者。

從部隊轉業后，在深圳南油工作兩年，其后開過電子公司。直到1988年，已經43歲的任正非用了2萬元創立華為，而這家公司最初是以代銷獲利。華為現在的一切都是干出來的。在他看來認為，“出身貧寒并不羞恥，而思想與知識貧寒，出身高貴也不光榮。”

在財富中文版第七次發布中，任正非位居“中國最具影響力的商界領袖”榜單之首。今次重溫任正非經典語錄，在他身上有很多值得學習、理解和傳承的東西。

以下為任正非語錄部分整理：

1、我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

3、在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

4、現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？

5、在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。

6、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

7、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

8、為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。

9、我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

10、區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。（經典語錄? ）如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。

11、廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。

12、利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

13、不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？

14、現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。

15、不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

? 苦難英雄任正非讀后感

華為的憂患意識非常強，在企業運作很好的情況下投入大力資源開始備胎計劃，跟買保險差不多吧，保險是什么？在面臨重大危機的時候可以保你一命，雖然平時順利時用不到。你有沒有想過？如果現在公司的主營業務倒下，還有其他的業務方向可以繼續接得上嗎？讀后感·就拿跨境電商公司來說，比如幾個主要的爆款鏈接掛掉了,是否還可以繼續撐下去，能否很快恢復過來？

比如最近的貿易戰，你的產品被加了25%的關稅，是否還可以很好的生存下去，有應對之策？這些難題應該要一直伴隨這創業者，等待去解。

? 苦難英雄任正非讀后感

結合公司轉變干部工作作風要求，最近認真學習了任正非先生《華為的冬天》一文，確實感觸很深。文中大談危機、失敗，危機意識、風險控制充斥整篇文章。

華為作為IT老大，時刻警醒冬天來了怎么辦，作為華為的老大，任正非先生在預見華為冬天到來時該如何面對，一個重要觀點就是自我批判：把自我批判作為思想、品德、素質、技能創新的工具，查找自己的不足，梳理流程制度的缺陷，補短板、不斷改進、不斷完善。東方風電正處于發展過程中的冬天，我們御寒的冬衣還很單薄，抗凍的身體還沒練好。

公司相繼開展了班子民主生活會和黨員組織生活會，黨員干部按照公司黨委的要求，圍繞主題自查、進行黨性分析、羅列問題清單、制定整改措施，但不知有多少黨員干部將問題查清、思路理順、措施落實到位，又有多少同志按照個人制定的措施，開始了真正意義上的整改落實。作為一名黨員干部，現實已擺在我們面前，唯有奮勇向前、勇于擔當才能抵御寒冬，唯有快速有效的努力工作才能練就我們鐵打的身體。公司黨委關于高效工作改進作風的六項要求為廣大干部職工指明了方向，唯有句句記在心中、項項落到實處，才能優化組織結構，提振員工士氣，壯大東方風電。

從民主生活會開始那一刻起，我們都應該認真對照檢查材料中提出的問題和整改措施，逐項逐條落實，接受職工群眾監督，接受組織考察評價。每一位黨員干部都要多做自我批評，多找自身問題、多查存在的不足，加以改正、完善，真正用好批評與自我批評這個有利工具。面對危機，面對困難，面對東方風電的冬天，我們要不退縮、不恐懼，奮勇向前。

? 苦難英雄任正非讀后感

1、（從部隊）走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。

2、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

3、一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

4、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

5、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

6、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

7、什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

8、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

9、職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

10、要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。

11、“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”Ys575.cOM

注解：有時，自己給自己的優勢產品降價，不要等競爭對手進入后再降價，用抬高進入的門檻，來阻止新的競爭者進入，反而能夠獲得長遠的競爭優勢，INTEL就是典范。

12、，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

注解：研發作為一種戰略性投資，其利益與風險同時存在。

13、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

注解：年輕人不要光從書本上學習，一定要學會從實踐中學習，從經歷的失敗和磨難中學習。

14、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”

注解：“院土”，即任正非所說的“工程商人”。企業搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產品的市場成功（商業成功）負責

15、，內地某副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副 市長問任正非：“為了促進企業的發展，政府究竟應該干些什么？”任正非笑著回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業最大的幫助。”

注解：政府在轉變職能的過程中，可以多聽聽來自企業的意見。

16、我們的戰略規劃辦，是研究公司3——5年的發展戰略，不是研究公司、之后的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……

注解：在迅速變化的市場環境中，規劃和預測五年的'發展，已經非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業里。

17、在華為的員工大會上，任正非提問：“后華為最大的問題是什么？”大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了。

注解：錢多未必就是好事，不懂的如何合理的利用資金的話，再多的錢也會發霉。

注解：華為才發展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長期持續的存活，成就百年基業，也許才是成功。

19、任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高？”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情（成功或失敗）中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”

20、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

? 苦難英雄任正非讀后感

讀這本書有種在讀一個君王如何一步步的去學習別人，不斷發展壯大自己，招納賢才，然后攻城掠地，建立起自己的王國的感覺。建立自己的商業王國之后，任正非又不滿足于在國內發展，而是不斷開疆拓土，不斷在亞洲其他國家，中東，非洲，拉美等開辟新的戰場，與競爭對手展開廝殺，而且還一次次憑借著快速的反應和優質的服務贏得了客戶的認可，在客戶爭奪戰中取勝。更重要的是，任正非領導下的華為十分重視自我創新能力的建設，并且把它與客戶的需求緊密聯系在一起，做到了客戶需要什么，華為就能提供什么。

最后一個篇章，講的是任正非本人對待工作，對待員工以及對待家人的方法和態度，從中也能感受到任正非個人魅力。

當然，這本書也有一些地方寫的不好，大篇幅在寫華為如何厲害，發展多么快，但是卻很少提及華為在發展過程所犯的一些錯誤，或者只是一筆帶過，這樣就對我們全面去了解華為造成了障礙；其次這本書在某些章節的時間線方面寫得并不是很清楚。不過總的來說這本書對于我們了解華為，了解任正非來說還是很有用處的，對于我這種喜好軍事戰爭中攻城掠地，開疆拓土的人來說，看里面在描寫華為如何與對手競爭，如何開拓海外領地讀來也是很爽。

? 苦難英雄任正非讀后感

書的開篇以“貢獻大于成本才能活下去”開題，這也是老板最關心的問題，即財務資金問題。資金對于企業來說即血液對于人體，重要性不言而喻。日常工作中，財務管理是我的必要的工作之一，我倒是不需要去像財務一樣做賬，或像會計一樣計算分毫，但是我需要時刻覺醒資金是否充裕，壞賬，賬期，流水等系列資金問題，也在必要時提醒領導公司的資金能否支撐領導的最新的戰略。活下去是最大的贏家，一個公司也只有在活下去的基礎上才能更好的談理想。

持續奮斗，像狼一樣智勇，像龜一樣沉穩。

文中多次大篇幅提到華為的銷售，華為提倡狼的文化，團結，敏銳，堅韌。華為有墊子文化，主張勤奮斗，多打糧。時刻注重思想上的艱苦奮斗。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。讀到文中此處，無疑，我想到的也是我們的銷售。但是抱歉的是我還看不到狼的精神在你們身上。銷售的大部分時間都在公司中打電話度過了，這是不科學的。難道是我們的底薪給的太多了，還是我們的報銷制度出了問題？從你們銷售身上我看到了很多的不是弟兄情，我們很多時候在為了一個客戶爭得面紅耳赤，我們為何要在自己兄弟身上浪費時間？請你們拿出狼一樣的狠，去搏擊巨大的市場，待你們歸來，我們舉杯相慶。

唯一不變的就是變革。

在公司，領導曾說過，公司的組織架構三五個月調整一次是常態，如果一年半載沒見改變就意味著公司進入僵尸狀態，各位可以考慮散了。公司現在的狀態就是在時時對公司的戰略在保持大的方向正確的基礎上進行改善。我們主張面對面溝通，以最快的速度，最高的效率解決掉前進過程中的疑難雜癥。每天有日溝通，電話會議，每周要有周總結，部門間溝通，每月要有線下活動進行支撐。發現問題了就扼殺在搖籃中，再找新的出路。如果要問我明天老板會做什么決定，我只能說等明天過后告訴你確切答案。

勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值；擺脫對技術、對人才、對資金的依賴，我們就能從“必然王國”走向“自由王國”。

華為確實不愧為一代英豪，有它獨到的治理之道。下周繼續深度挖掘，在讀中深思，將可取之材用到我們的日常管理中。

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