任正非講話思想總結

任正非講話思想總結（推薦十二篇）。

任正非講話思想總結 〈一〉

這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到巨大中華的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的狼性。

三

任正非首先定下的是國際化策略。在國內市場依靠從農村包圍城市的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢？資金、品牌還是技術？在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗？任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出東方絲綢之路、東方快車等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目IT策略與規(guī)劃正式啟動，內容是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務流程變革所付出的代價，高達10億元。

但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現(xiàn)在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎？

任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發(fā)和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。

做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到xx年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%，與此同時，華為xx年全年納稅總額高達120億元。xx－xx年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。他沒有說將來有多遠，不過到xx年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。而曾經創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。

四

華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把xx年的銷售目標，定在了300億美元。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對企業(yè)進行一種高壓式的軍事化管理；盡管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術語；盡管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場是的，任正非是一個充滿缺點的企業(yè)家，低調平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個充滿缺點的企業(yè)，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。

充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。

任正非講話思想總結 〈二〉

任正非的管理思想核心

1、所以必須給員工設置學分制，員工上了什么課，必須寫學習分享。領導根據(jù)員工的學習分享獎勵分數(shù)給員工，一年下來，這個分數(shù)累計不得低于20分。

2、管理模式：繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作的改革和改良均衡就是生產力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。這是華為的管理模式。

3、如果你希望各級管理者都能為公司培養(yǎng)人才，那么就一定要給各級管理干部設置人才培養(yǎng)的指標。

4、企業(yè)要培養(yǎng)人才，除了領導要主動去培養(yǎng)，員工也要積極配合學習。

5、和諧，新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。

6、任正非的管理理念，總結起來，有以下幾個方面：

7、華為公司的經營理念：

8、華為的管理制度有明確的規(guī)定，如果你沒有擔任過新員工的導師，就沒有資格帶領團隊。

9、華為公司的經營理念包括：聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

10、三、穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

11、當然，華為不是五星十檔，他們是23級。23級適合這種超大型的公司，成長型企業(yè)用五星十檔機制就夠了。

12、其經營理念具體為：聚焦，新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念。

13、但是華為就不一樣，華為要求員工在學的時候，必須提出改善項目，還要跟進1--3個月，把你的改善成果寫出來。這樣的學習才能落到實處，否則學習就流于形式了。

14、以目標為導向，志存高遠

15、像馬云，他已經退休了，但還是保留了湖畔大學校長的身份，可見馬云對人才的看重。

16、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速地服務業(yè)務需要。

17、自我批判是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。

18、錯誤案例是最好的教材，你說之前誰做得好，員工學了之后，只是羨慕一下。但是前面的員工犯了什么錯誤，后面的員工一學，就知道這個錯誤不能犯。

19、二、創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；

20、所以我們在輔導企業(yè)做阿米巴合伙人管理模式咨詢的時候，一定會幫他們設計一套考核系統(tǒng)。在這套考核系統(tǒng)里，每個管理干部都有一個共同的指標，就是人才培養(yǎng)指標。

21、很多企業(yè)家認為企業(yè)的核心利益是所謂的產品、研發(fā)、技術或者營銷。但是任正非說，華為的核心競爭力是以奮斗者為本的人力資源管理體系，這套體系包含了選人、育人和激勵。

22、每個月都會有考核，100分的考核指標，人才培養(yǎng)占5分。

23、注重企業(yè)的社會責任感

24、學分也要設定考核指標，否則員工應付一下，學習完就走了，沒人把學習當成一回事。

25、向優(yōu)秀者學習，與優(yōu)秀者同行！

26、另外還有錯誤案例，員工在工作中發(fā)生的錯誤，以后的員工也可能會犯同樣的錯誤。所以這些錯誤，要及時整理成錯誤案例。這些錯誤案例，就用來培訓新員工。

27、華為成為我們中國人的驕傲，它的成功又有什么秘訣呢？實際上，華為非常重視人才培養(yǎng)。

28、普遍客戶原則

29、二、中高級人才都是“教練員”

30、安安靜靜地應對外界議論，做好自己應做的業(yè)務。

任正非的管理思想核心

31、不盲目創(chuàng)新。

32、培訓的最終目的就是為了應用，所以培訓絕對不走形式，要真正去落地，形成實戰(zhàn)案例以及錯誤案例。

33、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。

34、華為也不例外，任正非把人才培養(yǎng)放在非常核心的位置。華為大學的校長，就是任正非本人。

35、認同核心價值觀

36、創(chuàng)新，新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)。

37、優(yōu)秀的企業(yè)，像美國的惠普公司，他們的各級管理人才必須培訓員工的能力。

38、幾乎所有企業(yè)家都把人才培養(yǎng)放在公司最核心的位置，親自擔任校長。

39、三、聚焦重點，集中火力，快速突破

40、說明這個企業(yè)停止了，所以“人”才是一家公司的核心。但是，華為是把奮斗者作為公司的核心。

41、四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。

42、考核指標——人才培養(yǎng)

43、華為也不例外，華為要求所有的中高級人才都成為教練員。所以團隊負責人的第一個定位是教練，必須要培養(yǎng)員工。另外，一個員工想成為領導者，也必須學會培養(yǎng)員工。

44、穩(wěn)健，新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化。

45、幾乎全世界最頂級的企業(yè)都有自己的大學或者商學院。這個大學或者商學院的第一負責人，通常是公司的一把手。

46、一年下來，如果你每月的平均分低于3.5分，就意味著在五星十檔的晉升機制里，你不能獲得加薪的機會。

47、他總是想方設法為客戶創(chuàng)造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力于實現(xiàn)公司使命，即提供通信技術實現(xiàn)聯(lián)接。要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。靈活應變，愿景驅動激發(fā)員工斗志，保持謙卑，艱苦奮斗，指令式管理風格，合作共贏，強大的學習能力

48、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

49、一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

50、對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

51、企業(yè)的“企”字，上面有一個“人”字，如果沒有這個“人”字，就剩下面一個“止”字了。

52、另外，他還通過建立高效的決策機制和優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓華為成為一個全球具有競爭力的企業(yè)。因此，任正非的管理理念不僅在華為內部發(fā)揮著重要作用，也為其他企業(yè)提供了可資借鑒的經驗和思路，是新時代企業(yè)發(fā)展的必備素養(yǎng)之一。

53、領導定位——教練員

54、華為的培訓不是簡單地走走過場，一定要學以致用。員工上了課之后，要制定相應的改善項目。

55、華為的工作非常龐雜，難免會有很多錯誤。這些錯誤案例用來培訓員工，能讓員工快速成長。

56、華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的，要時刻保持危機意識

57、有了這個機制，所有的管理干部都要去給員工去上課、講課。

58、在于提供了一個創(chuàng)新和實踐的管理模式，這種模式在華為的成功中扮演了重要的角色。任正非始終堅持“以客戶為中心”的理念，不斷推動華為在技術研發(fā)和營銷管理方面的創(chuàng)新。

59、很多企業(yè)家請老師到公司做內訓，沒有要求員工寫學習分享，也沒有對標檢討自己的問題，更沒有什么改善計劃，學了等于白學，等于走形式。

60、他強調員工是企業(yè)的核心資產，注重培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力和團隊合作精神，這也是華為在人才培養(yǎng)方面有著獨特的優(yōu)勢。

任正非的管理思想核心

61、如果低于20分，就意味著員工在五星十檔里不能加薪。

62、‘3、學習型組織-——學分制

63、尋求主流價值觀認同

64、毫無疑問，任正非領導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。

65、企業(yè)要建立起學分制，員工接受領導的培養(yǎng)，上這些課程要有學分。

66、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。

67、聚力和擴張力的辯證關系

68、很多企業(yè)家認為，企業(yè)應該以人為本。而華為的創(chuàng)始人任正非卻說，企業(yè)要以奮斗者為本。

69、為此，華為設置了導師制。每位新員工進公司，都會給他安排一個優(yōu)秀員工當他的導師。

70、每年，任正非都會在華為大學親自授課，馬云也一樣。他們授課的內容通常都公司的使命、愿景、價值觀。

71、一、企業(yè)領導人是“培訓校長”

72、員工都要先成為新員工的導師，培養(yǎng)好新員工，以后才有可能成為管理者。

73、杰克·韋爾奇在經營通用公司的時候，也擔任通用公司的大學的校長。

74、當員工改善之后，一定要形成案例。之前怎么樣，現(xiàn)在怎么樣，他的收獲了什么，最終變成什么成果了，這就叫實戰(zhàn)案例。

75、面對變革要有一顆平常心。

76、如果你不設這樣的指標，各級管理干部就只會停留在帶著員工把工作任務、工作目標完成，這是遠遠不夠的。

77、也就是說，你不可能成為管理團隊的干部。這就要求管理干部，都必須學會培養(yǎng)人才。所以，領導的定位就是教練員。

78、華為把這樣的學以致用，叫做人才成長的加速器。總之學習就是為了改變，為了找差距。

79、四、訓戰(zhàn)結合

80、也就是說，一個管理干部在人才培養(yǎng)方面做得不到位，考核指標低于3.5分。就意味著，他今年沒法加薪了。

81、內部管理著重小改進，大獎勵，大改進之鼓勵領導的責任，就是要自己的部下成為英雄，而自己成為領袖，只有寬容才能團結，大多數(shù)人與你一起認知方向，只有妥協(xié)，才會使堅定不移的正確方向減少對抗。

任正非講話思想總結 〈三〉

讀這本書有種在讀一個君王如何一步步的去學習別人，不斷發(fā)展壯大自己，招納賢才，然后攻城掠地，建立起自己的王國的感覺。建立自己的商業(yè)王國之后，任正非又不滿足于在國內發(fā)展，而是不斷開疆拓土，不斷在亞洲其他國家，中東，非洲，拉美等開辟新的戰(zhàn)場，與競爭對手展開廝殺，而且還一次次憑借著快速的反應和優(yōu)質的服務贏得了客戶的認可，在客戶爭奪戰(zhàn)中取勝。更重要的是，任正非領導下的華為十分重視自我創(chuàng)新能力的建設，并且把它與客戶的需求緊密聯(lián)系在一起，做到了客戶需要什么，華為就能提供什么。

最后一個篇章，講的是任正非本人對待工作，對待員工以及對待家人的方法和態(tài)度，從中也能感受到任正非個人魅力。

當然，這本書也有一些地方寫的不好，大篇幅在寫華為如何厲害，發(fā)展多么快，但是卻很少提及華為在發(fā)展過程所犯的一些錯誤，或者只是一筆帶過，這樣就對我們全面去了解華為造成了障礙；其次這本書在某些章節(jié)的時間線方面寫得并不是很清楚。不過總的來說這本書對于我們了解華為，了解任正非來說還是很有用處的，對于我這種喜好軍事戰(zhàn)爭中攻城掠地，開疆拓土的人來說，看里面在描寫華為如何與對手競爭，如何開拓海外領地讀來也是很爽。

任正非講話思想總結 〈四〉

任正非管理日志

內容簡介

本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的'經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。

圖書目錄

序 任正非管理思想的國際考量

一月 愿景與價值觀

榮耀感

政策公平

大家與小家

不要自我解嘲

華為的追求

兩部發(fā)動機

榜樣

決不退步

沒有神仙皇帝

不追求利潤最大化

……

二月 人定勝天的企業(yè)文化

企業(yè)文化

成功要靠艱苦奮斗

男女平等

禁止消磨意志的活動

繁榮背后充滿著危機

“燒不死的鳥就是鳳凰”

誠信是立身之本

資源和財富

發(fā)展自己

奉獻精神

只有服務才能換來商業(yè)利益

認同

服務是生命線

螢火蟲的光芒

實干

無名英雄

……

三月 待遇

四月 財務管理

五月 供應鏈

六月 不斷清零——華為的人才觀

七月 學習觀

八月 品牌

九月 技術

十月 干部

十一月 國際化

十二月 責任

任正非講話思想總結 〈五〉

中國企業(yè)界的幾個神秘大佬，長虹的倪潤峰像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經歷了牢獄之災后銷聲匿跡，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中延續(xù)著他的神秘。

我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，突然驚覺，也許我們對于任正非的觀測因過于遙遠以致模糊。這位昔日的《華為人報》主編相信，任正非身上充溢著一種智慧之光，是一個真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業(yè)家總是充滿了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業(yè)裹挾著的企業(yè)家無法展示其柔弱的一面。

“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。

之前我曾陪托德。漢肖（西點軍校行為科學和領導力系主任）到華為去做領導力培訓，任正非召集了整個華為的200多位高管聽課。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，盡管他相信托德。漢肖有自己堅定的信仰。

在中國企業(yè)界，在任正非所從事的這個行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯為貴對照，說侯為貴是“以和為貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫過一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。

侯為貴則平坦許多：上學時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。

背景的不同，使二人在企業(yè)中表現(xiàn)出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩(wěn)健，很少過激；而任正非則狼性十足，不循常規(guī)而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱任為“偏執(zhí)狂”，而侯則是“溫和的機會主義者”。

任的這些特質不僅展現(xiàn)在華為內部，也展現(xiàn)在他的待人處事上。

周君藏說：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的賓館，在門口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”

任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威于老臣，子承父業(yè)；樓忠福的是如何平衡幾個孩子的關系，選出最具稟賦的一人，繼承自己創(chuàng)建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權威產生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會有行動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要為其子任平即位鋪路。盡管后來這條消息被華為解釋為一則謠言，一種謊言，但包括我在內的很多人還是相信，這是遲早要發(fā)生的“華為大變局”。

在我們生活的這個國家，三十年來發(fā)生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個“成敗論英雄”的時代里，他非但是英雄，領袖，還是一個神秘人。但我知道，包裹在華為中的那個不是真正的任正非，總有一天光環(huán)隱去，他還原成一個一般的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。

任正非講話思想總結 〈六〉

91、在日本任正非和高管團隊學習到日本企業(yè)的品質管理意識和敬業(yè)精神，在美國大家感受到創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，在德國大家也學習到德國人精益求精的精神和專業(yè)精神。

92、學習是企業(yè)家精神的關鍵。毛主席曾經說過“三天不學習，趕不上XXX”，把毛主席作為自己偶像的任正非當然深蘊其道，任正非非常熱愛學習，不僅他自己善于學習，并且他一直致力于在華為建立學習型團隊。

93、只有具備自我批判的人，才能容天、容地、容人，敢于自我批判的人，才能改正自己的缺點，去除自己的不是，才能擔得起重任，才能成大事。

94、自我批判

95、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

96、所以不管是企業(yè)，還是個人，只有懂得居安思危，時刻保持危機意識，才能更好地生存下去！

97、第二個是對人性的深刻洞察。我們都知道，一個人的需求可以簡單地分為物質需求和精神需求，華為員工都是知識分子，在這兩方面做得都很突出。

98、“只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久。”

99、華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

100、任正非說：“現(xiàn)在我們和美國賽跑，到了提槍跨馬上戰(zhàn)場的時候，一定要把英雄選出來，沒有英雄就沒有未來。”

101、任正非將自己的一手爛牌打到如今，也算是有了分曉。他的一生看似跌宕起伏，苦難無數(shù)，但是在任正非看來，可能也只是堅持做好每一件事罷了。

102、“那就陪女兒好好聊聊天，順便把美國二百年來的發(fā)展歷史讀一讀、學一學，然后寫一本書，就講中國未來二百年應該怎么崛起，應該怎么向美國學習。”

103、華為精神是：吃苦耐勞精神，敬業(yè)精神，艱苦奮斗精神。

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104、他說：“兒女大了，他們成長太順利了，受點磨難應該是好的。沒有傷痕累累，哪能皮糙肉厚，英雄自古多磨難。”

105、員工持股，意味著華為公司收入越多，員工分到的錢就越多。任正非這種管理方式，讓每一位員工都具有主人翁精神，因為每一份努力，都是在為自身付出，在這種情況下，員工能不拼命干嗎？

106、在財富背后，任正非那些不忘初心的平常之舉，著實令我們敬佩而感動。

107、在華為內部，自我批判已經成了華為核心價值觀的主要內容“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。”

108、第四個是寬廣的胸懷。

109、年華為投入巨資拜IBM為師，進行了傷筋動骨的變革，變革需要犧牲，變革也可能失敗，面對外界的質疑和員工的“消極抵抗”，任正非沒有絲毫動搖，十年如一日，正是任正非的堅持華為變革取得極大的成功，如今的華為可以說是中國最具國際化特點和運營效率最高的企業(yè)。

110、年華為進入電信市場，在競爭激烈的電信領域，用任正非的話說是誤打誤撞進入這個荊棘叢生的模式領域，憑借著初生牛犢不怕虎的一腔豪情和堅持不懈奮斗拼搏，華為持續(xù)不斷在研發(fā)和管理上投入巨大物力人力財力，如今華為取得的成就得益于華為多年的堅持和奮斗。

111、另外1998年華為憑借在國內市場的良好表現(xiàn)成為本土第一品牌，面對榮譽和掌聲任正非做出了一個偉大而又冒險的決定—“進軍海外市場”，我們很難設想如果華為當年躺在功勞簿上會是一種什么樣的結局。

112、堅持是企業(yè)家精神的本色。經營企業(yè)是一件非常辛苦的事情，經營企業(yè)也會面臨大大小小的困境，辛苦面前，困境面前是知難而退還是迎刃而上，作為企業(yè)家沒有退路，堅持是企業(yè)家必須面臨的唯一選擇，沒有持之以恒的堅持精神很難成就一番事業(yè)。

113、第三，低調樸實

114、[jīngjīngyèyè]

115、第一個是敏銳的商業(yè)洞察。它意味著可以前瞻性地看到未來客戶更大的價值訴求點。

116、任正非說：

117、七種品質不是義理邏輯上理清楚就行了，那是一種修之于身的功夫，是一種生命的活躍狀態(tài)。

118、從更大的意義講，任正非以一位中國企業(yè)家的身份，身體力行地傳播著現(xiàn)代企業(yè)精神，重申了一些人容易遺忘的常識，為中國企業(yè)面對外部壓力如何保持定力樹立了榜樣。

任正非講話思想總結 〈七〉

1、我認為，批評別人就應是請客吃飯，就應是繪畫繡花，要溫良恭讓。必須不好把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也能夠，三年進步也不遲。我期望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改善措施來，和風細雨式最好。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。咱們大家要一齊來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是必須會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

3、為什么要強調自我批判？咱們倡導自我批判，但不提倡相互批評，正因批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自我批判自我呢，人們不會自我下猛力，對自我都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。

4、任正非指著華為常務副總裁鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂個”。然后又指著另外一位副總裁說：“你，個才能頂一個”。

6、不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。咱們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。咱們公司從建立開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升降又何妨呢？

7、區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改善了，還能改善嗎？還能再改善嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不好斤斤計較，咱們的價值評價體系不可能做到絕對公平。（經典語錄）如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。咱們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不好做干部，做干部的必須要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有職責心和使命感。

8、此刻是春天吧，但冬天已經不遠了，咱們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不必須是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。咱們還太嫩，咱們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而咱們沒有經過磨難，這是咱們最大的弱點。

9、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就能夠當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，正因他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的'部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改善的干部能夠就地免職。

10、在管理改善中，必須要強調改善咱們木板最短的那一塊。各部門各科室各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在貼合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

11、此刻流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它透過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。咱們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎樣能高效運行呢？

12、時光不能倒流，如果人能夠從歲開始倒過來活的話，人生必須會更加精彩。

13、有一次任正非對財務總監(jiān)說：“你最近進步很大，從很差進步到了比較差”。

14、在本職工作中，咱們必須要敢于負職責，使流程速度加快，對明哲保身的人必須要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不好丟了這個位子，千萬不好丟掉這個利益。凡是要保自我利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改善行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改善的，是不是能夠就地免除他的職務。

16、在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對咱們新員工最想說的是什么？”任正非答：“自我批判脫胎換骨重新做人，做個踏踏實實的人。”

18、利益分配永遠是不平衡的。咱們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，咱們的改革是不能夠成功的，不可能被理解的。

19、在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“XXX會打槍嗎？誰見過XXX打槍？他要打槍恐怕要打到自我的腳趾頭上。但是XXX會戶外群眾，會戶外干部。”

20、咱們的方法規(guī)劃辦，是研究公司－年的發(fā)展方法，不是研究公司年年之后的發(fā)展方法，我不知道公司是否能夠活過年，如果誰要能夠說出年之后華為做什么話，我就能夠論證：年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……

21、廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是咱們必須要壓縮機關，為什么？正因咱們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不好這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。

22、任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高？”，大家回答：不知道。任正非說：“正因我從每一件事情（成功或失敗）中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”

23、自我批判是思想品德素質技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。咱們必須要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

24、華為一新員工，剛到華為時，就公司的經營方法問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，推薦送醫(yī)院治療；如果沒病，推薦辭退。”

25、咱們公司的太平時刻太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是咱們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我堅信，這一天必須會到來。應對這樣的未來，咱們怎樣來處理，咱們是不是思考過。咱們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

26、不管遇到任何問題，咱們的員工都要堅定不移地持續(xù)安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不好亂說。個性是干部要管好自我的家屬。咱們華為人都是十分有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，正因你的修煉還不到家。

27、“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？咱們產品的毛利，要限定在必須水平，太高或太低都不適宜。”

28、任正非在一次董事會上說：“將來董事會的官方語言是英語，我自我歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自我看著辦吧。”

任正非講話思想總結 〈八〉